Дуже часто чуємо терміни «бізнес-процеси», «бізнес-процес», «процес», «буду організовувати процеси», «адаптувати процеси», «процесне управління», «процесна орієнтація» та інші. Для власника бізнесу, який давно працює, як підприємець, ці терміни уже звичні, проте інколи вони йдуть у розрізі з результативність, коли власник чи підприємець не бачить результатів від процесів, тобто він розуміє, що вони є, але які є, не може зрозуміти.
У більшості власник компанії чи керівник департаменту організовує основний процес бізнесу або департаменту в якому керує, і контролює усі етапи цього процесу від входу в процес до виходу з процесу та індикаторів, які є у ньому. Якість процесу можна побачити по задоволеності клієнтів ( тут питання окреме - внутрішній клієнт департаменту) та фінансових результатах або інших показниках, які можна виділити при розумінні результативності.
Наприклад для бізнесу – ми при існуючому основному процесі отримували ХХ розмір виручки та ХХ розмір маржі, але коли почали описувати процеси ( тобто ми їх побачили) розміри виручки та маржі змінились, наступним кроком ми почали через визначений період часу редагувати процеси компанії ( процеси верхнього та нижнього рівня) і у нас ще змінилась виручка та маржа, наступним кроком ми почали формувати команду топ-менеджерів та керівників та місцях для того, щоб ці нові люди почали запроваджувати еталонні процеси ( назва процесу відповідно еталону, дії відповідно, як найкращим чином ми можемо їх впроваджувати в існуючу систему), назви входів еталонних процесів дуже часто однакові, але відповідальні виконавці є різними та дії і виходи інші, і після цього етапу ми маємо ще інший варіант, і в наступному етапі ми можемо фокусуватись на усій команді, її розвитку та щоб було чітке розуміння посади члена команди і процеси, які цей працівник на цій посаді буде виконувати.
Бізнес-процеси та процесна орієнтація підприємства допомагають бути більш гнучкими до викликів зовнішнього світу та реагувати на кризи. Компанії, які мають впроваджені або хоча б мислення власника та керівників фокусовано на процесну орієнтацію зможуть найбільш швидше адаптуватись до цих змін, і в них є чітке розуміння, за яку цінність основного бізнес-процесу клієнт платить кошти.
Процесну орієнтацію на підприємстві не можливо впровадити без правильної команди. Під правильною командою я розумію команду керівників та працівників компанії з певними психотипами за системою MBTI відповідно процесів, які вони виконують, тобто кожному процесу відповідає певний психофізіологічний профіль та критичним мисленням з точки зору процесів – розуміння постійних змін та покращень.
На початку вживав термін «процесна орієнтація», трохи зупинюсь на ньому. У процесній орієнтації основні процеси керують діяльністю бізнесу, визначаються додаткові ролі та відповідальні – власник процесу, менеджер процесу, процеси визначені та формалізовані ( таблиця або схеми чи діаграми за допомогою програми ARIS чи інших програмних рішень) та мають цілі для досягнення загальних цілей компанії, комунікація та передача інформація між департаментами повністю налагоджена, наявна система контролю та моніторингу показників процесів. За моніторинг та контроль у малому та середньому бізнесі буде відповідати власник компанії або СЕО, або керівники департаментів, а за СЕО буде закріплені загальносистемні показники процесів.
Крім основних процесів, варто також звертати увагу та допоміжні процеси та процеси управління і розвитку. Наявність чи відсутність виконавців цих процесів може вплинути на результативність усієї системи та її успіх. В кожній компанії визначають свої допоміжні процеси та процеси управління та розвитку, проте у більшості до допоміжних процесів належать бухгалтерський та управлінський облік, управління персоналом, ІТ-процеси, юридичні процеси, адміністративно-господарське забезпечення. До процесів управління – стратегічне управління, управління фінансами, управління продажами, управління процесами маркетингу.
До процесів розвитку належать, тут усе залежить від компанії та в якій сфері вона працює, але у більшості це процеси пошуку клієнтів, виходу на нові ринки, розвитку мережі, організаційної ефективності та операційної досконалості.
При впровадженні процесної орієнтації в організації варто також, як обов’язковий елемент, запровадити матрицю RACI для загальносистемних процесів, а також регулярний ( періодичність мають визначити керівники на системній – 1 раз в місяць нараді або зустрічі) аналіз загальносистемних процесів керівниками департаментів.
Прописані процеси в компанії це маленький перший крок в дорожній карті на шляху компанії до запровадження процесної орієнтації в організації. Ключовим моментом для успіху запровадження процесної орієнтації є люди, які є у системі, і можуть діяти та покращувати процеси компанії та її результат, а ключик до цього лежить у мисленні власника чи керівника компанії, потрібно тільки взяти на себе відповідальність і впроваджувати процеси найкращим чином.
Comments